一個企業營收從0到3億過程中，銷售體系的不同發展階段，以及每個階段需要解決的問題和遇到的挑戰都不一樣。從0到3億，按營收規模和體系發展要求，可以大致分為4個階段：規模復制階段，營收5000萬-1億，員工40-60人。
這個階段是非?？简炰N售體系成熟度的階段。這個階段公司是要大筆投入到銷售體系建設上，也是需要在獲客和營收快速見到效果階段。這個階段人員在迅速增加，管理半徑會瞬間拉大，所以補足缺失，體系化解決問題勢在必行。
上個階段我們開始做銷售策略拆解，并把策略拆解到部門層次，在這個階段，從戰略到策略拆解要做到更細。從戰略到策略，要明確客戶的分類分層；要明確不同行業和區域的競爭策略；要制定銷售贏單路徑和定制銷售作戰地圖；要將業務增長策略不僅拆解到部門層還要拆解到每個人；確定每個人贏單路徑和關鍵動作。這樣才能做到公司的戰略-策略-行動的完全打通，以及公司-部門-個人的目標及行動完全一致，才能最終保障我們的目標可以按期實現。
隨著人多急劇增多，公司營收上一個規模，過程管理是一個必修內功，也是考驗銷售體系成熟度最重要環節。過程管理不僅僅是單子進度管理，它是要實現效率的最大化，資源配置的最優，以及業務風險最低的目標。這其中包含了銷售預測、客戶管理、渠道管理、日常行動管理、預警及應對處理、決策管理，以及前后臺資源調度管理。這些部分都不是孤立的，都不能單獨考慮和制定自己的規則，而是需要用一個體系將這些部分串聯起來，且讓他們協同促進。
如何檢驗，很重要的指標就是業績的預測和實際偏差在正負10%以內，人員效率相關數值階段性不斷提高，前后臺的資源配置明顯優化。這部分在實踐中我看到好的方法是建立銷售預測管理體系，以終為始，不斷用目標衡量我們過程動作，并用精準預期協調配置資源，拉齊所有人過程目標，最終為結果達成負責。這個體系在大部分外企中使用，依據國內創業公司特點，稍作改動，在很多創業公司已經落地并收到很好效果。
在這個階段，是要不斷提高單產過程，20%客戶帶來80%收入，沒有這個模型，業務快速增長是很難做到的。如果要做到這個目標，行業化是一個必不可少過程。尤其是對“有錢”行業的滲透和行業內復制，都是在這個階段要著重解決問題。所以要在架構設計上有利于行業和區域的協同，要建立單一行業全國拉通機制，使得在這個行業，全國統一打法，統一步調，才能實現最有效率的滲透和覆蓋。
在人員招聘和培養上，有了前一段積累，和整個體系不斷完善，銷售招聘門檻要進一步降低，最好招更年輕的銷售，自己培養。這需要建立的培訓體系不僅僅是做到認知的提高，還要對每個銷售培訓后的策略落地和具體動作負責。培養體系的內容都應是極其貼近實戰，是獲客贏單最佳路徑以及明確可執行的銷售行動地圖，并制定每天、每周、每月行動計劃，這些動作和落地需要和CRM聯動，最終可以對培訓效果做到可評估，可衡量。這么做會大大縮減新銷售落地時間以及提高成功率，也會對在職銷售的效率提升有型顯的作用。
渠道體系建設也是這個階段的建設重點，我們不能完全依靠自身銷售去覆蓋，成本太高，也幾乎做不到，所以利用渠道、終端解決覆蓋問題是一個不錯的出路。渠道和廠家合作，本質是賺錢，不賺錢是沒有長久渠道的。但怎么讓渠道做我們希望做的市場并快速行動，怎么解決渠道和銷售形成合力，怎么激活渠道并做過程管控是渠道建設的難點。這就要對價格模型，客戶/行業分層，渠道賦能以及激勵與考核制度入手，依據業務特性做針對性設計，并不斷修正和完善。好的渠道產出應該盡量貼近營收的50%，但這肯定不是一蹴而就的，并且也不是越高越好，這還是要依據業務特性，具體分析。
最后要強調一點，隨銷售體系擴大，業務形態的不斷增多，銷售運營工作將越來越重要，建議在這個階段之初或第二階段末尾就建立銷售運營團隊。這個部門職能不僅僅是保障所有相關制度的落地和有序運轉，更重要是實現預警監控、審計和業務洞察，也是連接銷售部門和財務、法務、人力等職能部門的紐帶。
這個階段易犯錯誤如下：沒有清晰的從戰略到策略拆解的動作和方法，不能將戰略拆解到團隊及每個人，這往往會出現：有數字分解，但沒有達成數字的路徑，不給銷售地圖，但總說銷售走錯了路；業績預期和現實永遠有差距，使得決策、資源配置都很難做到最優；直銷和渠道打架，渠道和渠道打架，形成不了合力；銷售體系沒有統一規劃，政策搖擺，人心不穩；盲目擴張，增人不增效。
