一個企業營收從0到3億過程中，銷售體系的不同發展階段，以及每個階段需要解決的問題和遇到的挑戰都不一樣。從0到3億，按營收規模和體系發展要求，可以大致分為4個階段：行業/全國深化階段，營收1-3億，員工60-100人。
第三個階段的度過，是銷售體系建設很大一個里程碑，在很難吸引到好的人才的加入，且幾乎所有制度都需要一點一點建立的基礎上，還要實現營收的高速增長?？邕^了這道坎雖然前面還有更難的問題需要解決，但已經幫助公司建立了一個非常有競爭力的基礎。第四階段，是要解決壁壘建設問題以及全國深化的問題。
在這個階段，為了讓行業/全國更加深化，會走向每個行業/板塊單元化、集群化。每個單元單獨考核和核算。另外會加大和引領行業/產品標準的制定，要居高臨下地打市場，用資源優勢影響行業建設方向，用制定標準作為加深行業深度的壁壘。其次會加大品牌建設，用品牌拉動渠道建設和市場覆蓋，建立全國市場覆蓋體系，讓渠道功能更加顯現。
這個階段特別要加強銷售組織能力建設和文化建設，要文化深入人心，用文化規范行為，用組織能力管團隊。銷售應該完全自主培養，中層干部要體系內提拔，讓體系有能力有空間甄選和提拔更多優秀人才，源源不斷補充到日益快速擴張的銷售組織中，要建立人才在各個地域及集團-區域間的流動機制，考核更趨向長期激勵。
隨著組織不斷壯大，層級設定不斷豐富，勢必涉及建設配套審計與風控制度，形成良好風氣和價值觀，是整個團隊一直朝正向發展的重要保障。
本質上銷售體系建設是一個通路的建設，好的通路建立起來后就要跑更多產品，所以這個階段，公司非常需要第二增長曲線。新產品/服務的推出將是必然。這個非?？简炰N售體系前端市場反饋和二次產品售賣能力。一方面要形成機制，不斷在解決客戶痛點中總結和挖掘新的需求和增長點；另一方面，利用之前的培訓體系和過程管理體系快速形成二次產品售賣能力。
這個階段易犯錯誤如下：制度不健全，管理精度不夠，出現大紕漏；組織能力不夠，無法支撐業務快速發展；團隊文化建設不夠，無法支撐業務快速發展；沒有完備審計制度，出現紕漏；容易忽視一線銷售；反腐不力。
業務再往上發展，比如5億10億或更大，銷售體系將會從集中走向分拆，業務也將進入到獨立板塊獨立公司運作階段，每個分拆部分又會走向新一輪建設中。不過，能做到3億元以上規模的潤滑油企業，很多時候不是努力問題，而是機遇問題，畢竟，從目前來看，中國潤滑油行業里，單一品牌潤滑油年銷過億的也不過20幾個品牌，3億以上的不過屈指可數。
以上是對銷售體系發展及演進的大致描述，依據業務特點、外部環境、行業屬性等因素都會使每個公司的建設步調有所不同，總結是為了看清和更好應對。銷售體系建設是一門科學，有他自身的規律、方法論及最佳實踐。中國人在銷售體系建設領域里創新少，基本都是改頭換面加江湖經驗。
